नेपाल लाइफमा विवेक झाको एक दशकः साधारण व्यवस्थापन पछ्याएर असाधारण लिगेसी खडा 


नेपाल लाइफलाई अभूतपूर्व उचाइमा पुर्याउन सीईओका रूपमा लगातार एक दशकको खटाइपछि साउन १ बाट विश्राम लिन खोजेका झाले आफ्ना दुई अपूरा चाहना सुनाए – 'काम गर्नका लागि बीमा सबैभन्दा निरस क्षेत्र मानिन्छ। यसमा म अझ चमक ल्याउन चाहन्थें। र, सबै नेपालीसम्म बीमा लिएर जाने मेरो इच्छा बाँकी नै छ।' 

---

काठमाडौं। विश्व बदलिँदै थियो, 'अन्डर थर्टिज्' युवाहरुले संसारका ठूलाठूला कम्पनी हाँक्न थालिसकेका थिए। तर नेपाली कर्पोरेट जगत् भने कम्तिमा ५० कटेको व्यक्तिले मात्र व्यवस्थापकीय नेतृत्व गर्न सक्छ भन्ने धारणाभन्दा बाहिर आउन सकेको थिएन।

त्यसैबीच देशकै अगुवा जीवन बीमा कम्पनी 'एनएलआईसी इन्स्योरेन्स'को बोर्डले कार्यकारी प्रमुखको कुर्सीका लागि लायक देख्यो ३७ वर्षे यस्तो युवालाई जसको बीमा क्षेत्रमा मुस्किलले १० महिनाको मात्र अनुभव थियो। 

Sipradee
Sanima Bank
TVS

केही वर्ष अडिट गरेबाहेक बीमा कमै बुझेका चार्टर्ड अकाउन्टेन्ट विवेक झा सेकेन्ड म्यान (उपमहाप्रबन्धक) का रूपमा २०६७ भदौ १ गते एनएलआईसी इन्स्योरेन्स छिरेका थिए। उनलाई केही साल त्योभन्दा माथिल्लो पदको आश पनि थिएन। तर त्यसको एक वर्षभन्दा कम समयमै उनले 'कामु महाप्रबन्धक'का रूपमा कम्पनीको कार्यकारी प्रमुखको जिम्मेवारी सम्हाल्नु पर्यो।

उनको क्षमताको परखका लागि कम्पनीको बोर्डले उनलाई यो भूमिका दिएको थियो। झा भन्छन्, 'त्यसमा सायद म उहाँहरुको अपेक्षाअनुसार प्रस्तुत हुन सकेँ, त्यसैले ठीक एक वर्षपछि २०६९ साउन १ बाट मलाई सीईओको जिम्मेवारी दिइयो।' 

आम धारणाभन्दा कलिलो उमेरमा उनी त्यो ओहोदामा पुगेकाले त्यसबेला बजारले उनलाई 'बच्चा सीईओ' को टाइटल दिएको थियो। टाइटल एउटा ठाउँमा थियो, तर उनी एउटा गह्रुँगो जिम्मेवारी र चुनौतीले थिचिएका थिए। कम्पनीको 'लिगेसी' खस्किन नदिइ कार्यकारी प्रमुख पाको उमेरकै हुनुपर्ने 'माइन्डसेट' गलत साबित गरेर उनी एनएलआईसी इन्स्योरेन्सलाई नयाँ मुकाम दिन चाहन्थे। 

यसबाहेक झासामु नेपाली बीमा क्षेत्रमा कायम खासगरी दुई किसिमको क्रस–बोर्डर प्रभावसँग पनि खरो उत्रनुपर्ने अर्को चुनौती थियो। 

भारतभन्दा निकै कलिलो नेपाली बीमा क्षेत्रका कम्पनीमा उतैबाट ल्याएर अनुभवी सीईओ राख्ने अभ्यास व्यापक थियो। एक त उनीहरुको नेतृत्वमा चलेका बीमा कम्पनीहरु नेपाल लाइफसँग बिजनेसका हिसाबले 'नेक-टु-नेक' अवस्थामा रहेकाले आफ्नो मार्केट सेयर गुम्न नदिनुपर्ने चुनौतीमा झा थिए। 

सँगै, क्रस–बोर्डर कम्पनीले स्थानीयबाट खोसिरहेको बिजनेसलाई यहीँ रोक्नुपर्ने कठिन कामको अर्को जिम्मेवारी थियो। यी दुवैका लागि स्वदेशीको नेतृत्वमा पनि बीमा कम्पनीको व्यवस्थापन अब्बल हुन्छ र उमेर यसको मानक होइन भन्ने साबित गर्नुपर्ने हुन्थ्यो।

आँकडाहरुलाई नेपाल लाइफको बलियो जग र क्रस–बोर्डर कम्पनीलाई प्रतिस्थापनका लागि नेपाली बीमा कम्पनीले विश्वास आर्जन गर्न सक्नुका प्रमाण मान्न सकिन्छ। झा भन्छन्, 'म गर्वका साथ भन्न सक्छु, केही वर्षअघिसम्म बिजनेसका लागि नेपालसम्म आउने ती क्रस–बोर्डर कम्पनीभन्दा प्रिमियम संकलनमा नेपाल लाइफ आज धेरै अगाडि छ।'

---

ग्रह–गोचर जुरेर बीमक 
अडिटरको पेशा छाडेर त्यो बेला बिछट्टै आकर्षक मानिने बैंकिङ करियरमा दुई वर्ष बिताइरहँदा पनि उनी असन्तुष्ट थिएनन्। तर, त्यसैबीच उनलाई झन्डै सात वर्ष आफूले अडिट गरेको बीमा कम्पनी एनएलआईसी इन्स्योरेन्सबाट नेतृत्वको दोस्रो वरीयतामा बसेर काम गर्ने अफर आयो। 

व्यवस्थापन फिल्डका अनुभवी र ज्योतिष विद्याको पनि राम्रो ज्ञान राख्ने आफ्ना बुवालाई उनी आफ्नो कुनै पनि निर्णयमा पथ प्रदर्शक मान्छन्। यसैले, बुवाकै राय–सल्लाह पछ्याएर अघि बढ्ने उनले सोचे। नयाँ अफरबारे बुवालाई सुनाएर राय मागे। 

बुवाले बीमा क्षेत्रबाटै भविष्य राम्रो बन्ने बताएपछि दायाँबायाँ नसोची माछापुच्छ्रे बै‌कको 'कम्प्लायन्स चिफ' को पद छाडेर सेकेन्ड म्यानका रूपमा एनएलआईसी इन्स्योरेन्स जाने निर्णय गरे। यसरी करियरको योजनाले नभएर झा ग्रह–गोचर जुरेर बीमक बन्ने बाटोमा लागेका थिए।

कुल बीमा शुल्क (रु. १० लाखमा)

भारतभन्दा निकै कलिलो नेपाली बीमा क्षेत्रका कम्पनीमा उतैबाट ल्याएर अनुभवी सीईओ राख्ने अभ्यास व्यापक थियो। एक त उनीहरुको नेतृत्वमा चलेका बीमा कम्पनीहरु नेपाल लाइफसँग बिजनेसका हिसाबले 'नेक-टु-नेक' अवस्थामा रहेकाले आफ्नो मार्केट सेयर गुम्न नदिनुपर्ने चुनौतीमा झा थिए। सँगै, क्रस–बोर्डर कम्पनीले स्थानीयबाट खोसीरहेको बिजनेसलाई यहीँ रोक्नुपर्ने कठिन कामको अर्को जिम्मेवारी थियो।

---

चार रणनीतिमा फोकस  
झा एनएलआइसीमा आउँदासम्म पनि नेपाली बीमा क्षेत्र जसोतसो चलेकोजस्तो मात्र अवस्था थियो। तर, राष्ट्रिय बीमा संस्थान र नेशनल लाइफ इन्स्योरेन्स पहिले नै संचालनमा आइसकेका थिए भने त्योभन्दा धेरै अगाडिदेखि नै थुप्रै नेपालीहरुले बीमा गराइसकेका थिए, भलै त्यो क्रस–बोर्डर थियो।

यसकारण त्यसबेला बीमा क्षेत्र त्यति धेरै पछाडि पनि थिएन। तर, बीमा पहुँच पुगेको जनसंख्या तीन–चार प्रतिशत मात्र थियो। यसको मूल कारण जनचेतनाको कमी भनिन्थ्यो। 

'जनचेतना कम हुनुको पछाडि एउटा कारण ब्रान्डिङ, संचारमाध्यममा उपस्थिति इत्यादिमा यो क्षेत्र बिल्कुलै नदेखिनु पनि थियो। बीमासम्बन्धी एउटा समाचार पढ्न एक–डेढ महिना लाग्थ्यो,' झा भन्छन्, 'यी सबै कुराहरुलाई एक ठाउँमा राखेर मूल्यांकन गरिसकेपछि ३६० डिग्रीको दृष्टिकोणसहित अगाडि बढ्ने एउटा रणनीति बनायौं। योजना बनाएर अघि बढ्यौं।'

त्यतिबेला जे कुरामा सुधार गर्नुपर्ने देखियो, बाँकी रहेका जुन जुन काम सक्नुपर्ने थियो, उनले शुरुआत त्यसैबाट गरे। बीमाको एउटा मात्र नभएर सबै पक्षमा एकसाथ अगाडि बढ्ने खाका बनाए। 

धेरै ठूला ठूला कुरा गर्न खोज्नुभन्दा साधारण र सीधा व्यवस्थापनको मान्यतामा चल्न रुचाउने झाले नेपाल लाइफलाई हाँकिरहँदा पनि नेपालको सन्दर्भ सुहाउँदो सरल बिजनेस मोडल बनाएर सधैं त्यसैलाई मात्र पछ्याएको बताए। तर उनका अनुसार यसको शैली परम्परागतभन्दा केही भिन्न थियो, साना साना लाग्ने कुराहरु टिमलाई फलो गर्न लगाए, जुन बीमा क्षेत्रका लागि यथास्थितिमा क्रमभंगता थियो। 

सँगै, उनले शुरुआतबाटै एउटा सूत्र बनाए र त्यसलाई नै पछ्याउँदै आफ्ना योजना र रणनीतिहरु अघि बढाए।  

भन्छन्, 'मेरो नजरमा बीमाको एउटा सामान्य फर्मुला छः अपेक्षित प्रिमियम = एजेन्टहरुको संख्या  x प्रति एजेन्ट उत्पादकत्व संख्या x प्रिमियमको आकार। यसमा पनि सबैभन्दा महत्त्वपूर्ण अंक एजेन्टको संख्या हुन्छ। किनभने हामीकहाँ एउटा एजेन्टले धेरैमा ६ देखि सातवटा मात्र पोलिसी बेच्न सकिरहेकाले उत्पादकत्वमा सीमा छ।' 

यसलाई थप प्रष्ट्याउँछन् उनी– प्रिमियम आकार पहिले पाँच हजार रुपैयाँको थियो भने अहिले  ५० हजारको पुगिसकेको छ। यसअनुसार मानौं एक लाखजना एजेन्टले पहिले ६ वटा पोलिसी बेच्दा पाँच हजार रुपैयाँको दरले तीन अर्बको बिजनेस ल्याउँथे भने अहिले त्यतिनै एजेन्ट र पोलिसी बिक्रीबाट १० गुणाले व्यापार बढेको छ।

यसकारण उक्त सूत्र जति सरल छ उत्तिकै वैज्ञानिक पनि भएकाले 'टार्गेट प्रिमियम भोल्युम' देखि तालिम दिएर नयाँ नियुक्त गर्नुपर्ने 'एजेन्टको संख्या'सम्म तय गर्न त्यसलाई योजनाबद्ध रूपमा पछ्याएको झा बताउँछन्। 

जब एक दशक पुरानो कम्पनीको प्रमुख कार्यकारी बने उनले विशेष गरेर चारवटा रणनीतिमा जमेर काम गरे। उनी भन्छन्, मैले कम्पनीमा आएपछि त्यस्तो ठूलो केही काम गरेको होइन्, जम्माजम्मी व्यवस्थापनका केही रणनीतिमा काम गरेको हुँ। मात्रै के हो भने ती रणनीति सही ढङ्गले 'एक्जिक्युट' भए र त्यसका लागि हामीले दिलोज्यान लगायौं। 

उनले काम गरेका चार रणनीति थिए – 

पहिलो, कम्पनी मात्रै नभएर बीमा व्यवसायमाथि नै विश्वसनियता जगाउने गरी 'ब्राण्डिङ'।

दोस्रो, कम्पनीका लागि काम गर्ने कर्मचारी तथा एजेन्सीलाई 'मोटिभेट'।

तेस्रो, भारतीय कम्पनीबाट प्रभावित होइन, नेपाल सुहाउँदो 'प्रडक्ट'।

र चौथो, लगानीकर्तादेखि सेयर बजारसम्म, सरकारदेखि नियामकसम्मका लागि बीमाप्रतिको 'पर्सेप्सन' मा परिवर्तन।

जारी भर्सेस नवीकरण गरिएको बीमा लेख 

नयाँ प्लेयरहरु थपिँदै जाँदा पनि झाले नेपाल लाइफको बजार हिस्सा पछिल्लो दशकका कुनै पनि वर्ष गुम्न दिएनन्। बीमा उद्योगकै आकार उल्लेख्यरूपमा बढ्दा समेत बजार पकड झन् झन् विस्तार गर्दै लगे। दशकअघि चार प्रतिशत जनसंख्यामा रहेको बीमा पहुँच नयाँ कम्पनीहरुको प्रवेशसँगै अहिले २४ प्रतिशत हाराहारीमा पुगेको अवस्थामा आफ्नो हिस्सा थप १० प्रतिशतले बढाउनु सानो व्यवसायिक उपलब्धी होइन भन्ने बीमाका खेलाडीहरुले समेत राम्रोसँग बुझेका छन्। 

---

जब 'नेपाल लाइफ' बन्यो
झाले जतिबेला एनएलआइसी जोइन गरिरहेका थिए त्यसबेला दक्षिण एशियामा अधिकांश जीवन बीमा कम्पनीहरुले आफ्नो नाममा कतै न कतै 'एलआइसी' जोड्ने ट्रेन्ड थियो। नेपाल लाइफ इन्स्युरेन्स कम्पनीले पनि 'एलआइसी'सँग प्रभावित देखाउन छोटकरीमा आफूलाई एनएलआइसीमा ब्राण्डिङ गरेको थियो।

त्यसले एकातर्फ कम्पनीको नाममै मान्छे झुक्किने गर्थे भने त्यही कन्फ्युजनको आडमा एउटा कम्पनीले अर्कोको नाम बेचेर व्यापार गर्ने अस्वस्थ अभ्यास पनि चलेको थियो। जब झा प्रमुख कार्यकारीका रुपमा 'एक्टिभेट' भए, उनले कम्पनीको रि–ब्रान्डिङ सुरु गरे। उनले एनएलआइसीलाई नेपाल लाइफ बनाए, त्यसको ट्यागलाइन पनि बन्यो – एनएलआइसी अब नयाँ रूपमाः नेपाल लाइफ।

'नेपाल लाइफमा जागिर सुरु गर्नुअघि मैले केही मल्टिनेशनल कम्पनीको अडिटिङ गरेको थिएँ। उनीहरुको अडिटिङमा हेर्छु, ब्राण्डिङका लागि करोडौं रुपैयाँ खर्च गरेका छन्। मेरो दिमागमा त्यो कुराले घर गरिरहेको थियो,' झाले भने। 

उनले सोचे, बीमा कम्पनीले पनि 'विश्वास' बेच्ने हो। जब 'विश्वास' बेच्ने हो भने त्यसमा त अझ बढि 'ब्राण्डिङ' जरुरी छ। झा भन्छन्, 'सन्  २०११ मा गरिएको कम्पनीको रि–ब्रान्डिङ त्यसैको एउटा हिस्सा थियो, जसले नेपाल लाइफ के हो, यसका मान्यता र उद्देश्य के हुन्, यो किन अरुभन्दा उत्कृष्ट छ लगायतका कुराको बलियो सन्देश उपभोक्तासम्म पुर्याउन महत्त्वपूर्ण भूमिका खेल्यो।'

यसकारण झाले आफू नेतृत्वमा आएपछि तत्कालिन ट्रेन्डविपरीत गएर कम्पनीलाई रि–ब्रान्डिङ गरेर अरुभन्दा पृथक बनाउने सोच बनाए। 'त्यसबेलाको अवस्थाअनुसार शुरुआतमा त्यो एक किसिमले जोखिमपूर्ण कदम पनि थियो। तर यदि हामी अरु कम्पनीभन्दा फरक छौं र त्यहीअनुसार आफूलाई चिनाउन चाहन्छौं भने किन जोखिम नमोल्ने भनेरै 'एनएलआईसी' बाट 'नेपाल लाइफ' मा रि–ब्रान्डिङ थाल्यौं,' उनले भने।

लगानी (रु १० लाखमा)

प्रिमियम आकार पहिले पाँच हजार रुपैयाँको थियो भने अहिले  ५० हजारको पुगिसकेको छ। यसअनुसार मानौं एक लाखजना एजेन्टले पहिले ६ वटा पोलिसी बेच्दा पाँच हजार रुपैयाँको दरले तीन अर्बको बिजनेस ल्याउँथे भने अहिले त्यतिनै एजेन्ट र पोलिसी बिक्रीबाट १० गुणाले व्यापार बढेको छ।

---

कर्मचारीका लागि 'चार्म'
झा सम्झन्छन्, 'त्यसबखत बीमा मेरा लागि ठूलो चुनौती थियो। किनभने यो क्षेत्र नै एक किसिमले पर्दाभित्र लुकेजस्तो (अण्डरकभर) थियो, राम्रोसँग देखिएको थिएन। विश्वव्यापीरूपमा वित्तीय क्षेत्रमा बीमाले लिड गर्ने भए पनि नेपालमा यो क्षेत्र कहिँ पनि नदेखिएको अवस्थामा थियो। न पुँजीबजारमा यसको चार्म थियो, न त जनशक्तिका लागि रोजगारीको आकर्षणमै पर्दथ्यो। राम्रो पढेलेखेका व्यक्तिको पहिलो रोजाइ बैंक हुने गर्दथ्यो। जो काम गरिरहेको थियो उसको पनि बीमा रुचिमै नपरेको क्षेत्र थियो। पारिश्रमिकका दृष्टिले पनि बैंकको तुलनामा असाध्यै कम थियो।' 
 
यसकारण उनले बीमामा राम्रा जनशक्तिलाई भित्र्याउन पहिले कम्पनीमा भएका कर्मचारीलाई 'मोटिभेट' गर्न थाले। त्यसका लागि 'पे'देखि 'इन्सेन्‍टिभ'सम्ममा सुधार ल्याए। उनले तल्लोदेखि माथिल्लो तहसम्मका सबै कर्मचारीको तलब शतप्रतिशतले वृद्धि गरे। 'सबैजना राम्रा जनशक्ति छैनन् भन्ने तर त्यसका लागि काम नगर्ने स्थिति थियो,' उनले भने, 'पहिला आकर्षित गर्नुपर्यो त्यपछि उनीहरुलाई आवश्यकताअनुरुपको तालिम पनि दिनुपर्यो। सर्वप्रथम कम्पनीमा कर्मचारी भयो भने मात्र योजना बनाएर त्यसलाई कार्यान्वयनमा लैजान सकिन्छ।'

उनी यो कुरामा पनि प्रष्ट थिए कि– कम्पनीमा जसरी राम्रा कर्मचारीहरुलाई आकर्षित गर्नु अपरिहार्य थियो, बिजनेस बढाउन वास्तविक 'सेल्स फोर्स' (एजेन्सी) को आकर्षण र सुदृढीकरण पनि उत्तिकै जरुरी थियो। 

त्यसपछि उनले कम्पनीको प्रडक्ट र ब्रान्ड लिएर बजारमा जाने एजेन्सीमाथि ग्राहकको विश्वासको तह उकास्न र उनीहरुको क्षमता विकासका लागि काम शुरु गरे। 

बीमा कम्पनीको सम्पूर्ण व्यवसाय वृद्धि एजेन्सीमा निर्भर हुने भए पनि उनीहरुको क्षमता विकास र  पूर्णकालीन यही पेसामा टिकाउने गरी आकर्षित गर्नसक्ने अवस्था थिएन। यसैले एक दशकअघिसम्म बीमा एजेन्सीलाई 'पार्ट टाइम' कामका रूपमा लिँइदै आएका थिए। 

त्यतिबेला नेपाल लाइफका एजेन्ट ४२ हजार हाराहारीमा भए पनि सक्रिय एजेन्ट ज्यादै कम थिए। यसैले एजेन्सीलाई पूर्णकालीन पेसा बनाउन सकिन्छ भन्ने स्थापित गर्न झाले उनीहरुको क्षमता वृद्धिमा काम गरे। त्यसैगरी उनले 'सेल्स टेक्निक'का विविध तालिम पनि दिलाउन थाले। यसबाट कम्पनीको व्यापार पनि बढ्यो भने एजेन्टहरुले पनि आकर्षक कमाइ गर्न सके।

अहिले नेपाल लाइफका एजेन्ट एक लाख २९ हजारको हाराहारीमा पुगेको छ, जसमा सक्रिय रूपमा यही पेशा मात्र गर्ने झन्डै ४० हजार छन्। कतिपय एजेन्सी फोर्सले यस्ता पनि छन् जो कम्पनीको स्थापनादेखि आजसम्म काम गरिरहेका छन्। 'यसैको बलमा त्यतिबेला तीनवटा रहेको बीमा प्रडक्टबाट आज हामी ६ वटामा पुग्यौं र औषत पाँच हजारको प्रिमियम (बीमा शुल्क) अहिले ५० हजार भएको छ,' झाले भने।

एजेन्सी फोर्ससँगै त्यहीअनुरूप नेपाल लाइफको शाखा तथा सञ्जाल पनि विस्तार गर्दै अहिले २०१ वटा पुर्याएको उनले बताए। आफ्नो कार्यकालभरमा एजेन्टको संख्या करीब तीन गुणाले बढाएका झाले एजेन्सी कमिसनमा खर्च गर्ने रकम ११ गुणाले वृद्धि गरेको कम्पनीको तथ्यांकले देखाउँछ। 

कर्मचारी तथा एजेन्टलाई उच्च प्राथमिकता दिएकाले नेपाल लाइफमा काम गर्ने 'रियल वर्किङ फोर्स' तहका जनशक्तिको पारिश्रमिक बैंक मात्र नभएर नेपालमा अन्य कुनै पनि क्षेत्रको तुलनामा अहिले राम्रो भएको झाको दाबी छ। 

अन्य कम्पनीहरुले पनि यो लय पछ्याउँदै जाँदा बीमा अहिले बैंकजस्तै धेरैको करियर प्राथमिकताको क्षेत्रका रूपमा स्थापित भएको उनी बताउँछन्। 

आकर्षक सेवा सुविधाका साथै संस्थाका सबै कर्मचारीमा समानताको भाव जगाउन सकेकाले पनि नेपाल लाइफमा काम गर्ने वातावरण राम्रो बनेको र दर्जन हाराहारी नयाँ बीमा कम्पनी बजारमा थपिँदा समेत स्टाफ टर्नओभर विशेष परिस्थतिबाहेक विरलै भएको झा बताउँछन्। 

बुवाले बीमा क्षेत्रबाटै भविष्य राम्रो बन्ने बताएपछि दायाँबायाँ नसोची माछापुच्छ्रे बै‌कको 'कम्प्लायन्स चिफ' को पद छाडेर सेकेन्ड म्यानका रूपमा एनएलआईसी इन्स्योरेन्स जाने निर्णय गरे। यसरी करियरको योजनाले नभएर झा ग्रह–गोचर जुरेर बीमक बन्ने बाटोमा लागेका थिए।

---

नेपाल सुहाउँदो प्रडक्ट
बीमाका नेपाली उपभोक्तामा स्वदेशी बीमा कम्पनीहरुप्रति विश्वासको खडेरी थियो । त्यो मौका छोपेर क्रश–बोर्डर कम्पनीहरुले फाइदा उठाइरेहका थिए। भारतीय कम्पनीका प्रतिनिधिहरु नेपालका तारे होटलमा केही दिन बास बसेको भरमा पुरानो बीमा पोलिसी नवीकरण र नयाँ पोलिसी बिक्रीवापत यहाँबाट ठूलो रकम लैजान्थे। जानकारहरुका अनुसार त्यो रकम नेपाली कम्पनीहरुले संकलन गर्ने कुल प्रिमियमभन्दा पनि बढी हुने गर्थ्यो। 

क्रस–बोर्डर कम्पनीका अधिकांश ग्राहक आम बुझाइअनुरूपको सीमावर्ती गाउँ–शहरका नभएर काठमाडौं उपत्यकाका थिए, किनकि पैसा भएका मान्छे ज्यादा यहीँ थिए। 

उनीहरुले खोसिरहेको विजनेशलाई रोक्न स्थानीय बीमा कम्पनीले सबैभन्दा पहिले नेपालीबाटै विश्वास आर्जन गर्नुपर्ने ठूलो चुनौती थियो । 'नेपाली कम्पनी साना भएकाले उनीहरुसँग ठूलो पुँजी र बलियो सञ्चित कोष (रिजर्भ) छैन, नेपाली कम्पनीले विदेशीले भन्दा कम बोनस दिन्छन्, दाबी समयमा तिर्दैनन्, विश्वासिलो हुँदैनन्, पछि भाग्छन्' जस्ता आम धारणा त्यसबेला थियो। 

अर्कोतर्फ, क्रश–बोर्डर कम्पनीहरुले बाँडेका ठूला आश्वासनको चंगुलमा हजारौं नेपालीले बीमावापत करोडौं रुपैयाँ उनीहरुलाई बुझाएका थिए, जबकि त्यसले नेपाली परिवेशको बीमा आवश्यकता राम्ररी सम्बोधन गर्दैनथ्यो। 

त्यो अवस्थालाई चिर्न झाले सोचे – 'नेपालमा नेपालीले नै बीमा गर्ने भएकाले उनीहरुको भावना बुझ्न नेपाली कम्पनीबाहेक अरुले सक्दैन, मात्र हामी उनीहरुको आकांक्षालाई सम्बोधन गर्ने हिसाबले प्रस्तुत हुन सक्नुपर्छ। नेपाल सुहाउँदो प्रडक्ट डिजाइन गर्नुपर्छ।' 

यही मान्यतामा उनले आफ्ना व्यवसायिक योजना बनाए। प्रडक्ट डिजाइन गर्दा त्यसको प्रतिफल दर, समयमै दाबी भुक्तानी लगायतका आधारभूत कुराहरुमा कम्पनीलाई केन्द्रित गरे। 

१५ वर्षसम्म लामो अवधिको बीमालेखका आधारमा धेरैले त्यतिबेलासम्ममा कम्पनी भाग्न सक्ने संरशय देखाउँथे । बीमा कम्पनीप्रतिको अविश्वास हटाउन छोटो छोटो अवधिमा पैसा फिर्ता दिएर आम धारणा बदल्न झाले न्यून मार्जिन राखेर 'जीवन समृद्धि' बीमा योजना ल्याए। 

चार वर्षमै उक्त योजना नेपाल लाइफले बिक्री गर्न छाड्यो, तर त्यतिबेलासम्मा त्यसले समग्र बीमा क्षेत्रमै अभूतपूर्व परिवर्तन ल्याइदिएको थियो। बीमा कम्पनीले पैसा फिर्ता दिन्छन् भन्ने विश्वास बढ्दा नेपालमा बीमा गर्नेको संख्यासमेत एकाएक बढ्यो । झा भन्छन्, 'अहिले समग्र बीमा बजारमा ३० प्रतिशत हिस्सा यस्तै मनि ब्याक प्लानको छ। हाम्रो व्यावसायिक वृद्धिमा पनि यसको ठूलो हात छ।'

कम्पनीमा परेको दाबी भुक्तानीका लागि झा आफैं ठाउँ ठाउँमा पुगे। एजेन्टहरुलाई पोलिसी बिक्री नभए पनि सत्य विवरण मात्र प्रस्तुत गरेर आम विश्वास आर्जन गर्न शुरुदेखि नै प्रोत्साहित गरे।

यस्तै, बीमालेख धितोमा कम्पनीले कर्जा (पोलिसी लोन) दिन्छन् भन्ने ज्ञान नहुँदा केही समय किस्ता तिरिसकेकाहरु समेत त्यसपछि तिर्ने रकम नहुँदा पोलिसी नै सरेन्डर गर्न जाने प्रवृत्ति व्यापक थियो। बजारलाई यसबारे शिक्षित गर्न आफूले पोलिसी लोनको व्यापक क्याम्पेन गरेको झा बताउँछन्। 

सेयर पुँजी (रु. १० लाखमा)

अहिले नेपाल लाइफका एजेन्ट एक लाख २९ हजारको हाराहारीमा पुगेको छ, जसमा सक्रिय रूपमा यही पेशा मात्र गर्ने झन्डै ४० हजार छन्। कतिपय एजेन्सी फोर्सले यस्ता पनि छन् जो कम्पनीको स्थापनादेखि आजसम्म काम गरिरहेका छन्। 'यसैको बलमा त्यतिबेला तीनवटा रहेको बीमा प्रडक्टबाट आज हामी ६ वटामा पुग्यौं र औषत पाँच हजारको प्रिमियम (बीमा शुल्क) अहिले ५० हजार भएको छ,' झाले भने।

---

बीमाप्रतिको 'पर्सेप्सन'मै परिवर्तन
झा आफ्नो दशक लामो कार्यकालका माइलस्टोनमा बीमाप्रति लगानीकर्तादेखि नियामकसम्मको धारणा परिवर्तन गर्न सक्नु पनि भएको सगर्व सुनाउँछन् । 

उनले नेतृत्व सम्हाल्दा कम्पनीको दुई वर्षदेखि वार्षिक साधारणसभा नै भएको थिएन। कम्तिमा चार वर्षको 'भ्यालुएसन' बाँकी थियो । त्यसैले सबैभन्दा पहिले पेन्डिङ कामहरु सिध्याउने योजना बनाए।

प्रमुख कार्यकारीका रूपमा उनको पहिलो मुख्य काम नै पुराना बाँकी सबै वर्षको भ्यालुएसनको नतिजा घोषणा भयो। त्यतिबेला झाले पहिलोपटक कम्पनीको नाफा–नोक्सानको हिसाब सार्वजनिक गर्दा नै एनएलआईसीले ७० प्रतिशत बोनस सेयर र ५६ प्रतिशतभन्दा बढी नगद लाभांश दियो। 

त्यसले बजारमा एक किसिमको तरंग नै ल्याइदियो, 'जीवन बीमा कम्पनीले हत्तपत्त लगानीकर्तालाई प्रतिफल नदिए पनि दिएपछि एकैपटक यति धेरै दिने रहेछ' भन्ने लगानीकर्ताहरुमा भयो। यो सकारात्मक तरंगले सेयरबजारमा ६ सय रुपैयाँको हाराहारीमा रहेको कम्पनीको सेयरको मूल्य एकाएक आकाशियो। 

तर, त्यससँगै बीमा कम्पनीले १०–१० वर्षमा मात्र सेयरधनीलाई प्रतिफल दिने रहेछ भन्ने अर्को धारणा पनि पुँजीबजारका लगानीकर्ताबीच बन्यो। किनकि, नेपाल लाइफले संचालनको झन्डै दशकपछि मात्र सेयरधनीलाई लाभांश घोषणा गरेको थियो। यसका बाबजुद बीमा कम्पनीप्रति लगानीकर्ताको आम बुझाइलाई झाले आफ्नो कार्यकालभर नै गलत साबित गरिदिए।

त्यसयता बीचका दुई वर्ष ३० प्रतिशतको हाराहारीमा मात्र लाभांश बाँडेको भएपनि पछिल्लो दशकका अन्य सबै वर्ष साढे ४८ प्रतिशतदेखि साढे ९८ प्रतिशतसम्म सेयरधनीले लाभांश पाए। झाको नेतृत्वमा नै पहिलोपटक लाभांश पाएका नेपाल लाइफका सेयरधनीलाई अहिलेसम्म ५.१६ अर्ब बराबरको बोनस सेयर र २.४५ अर्ब नगद लाभांशको हकदार बनाए।

त्यसले नेपाली सेयर बजारमा सबैभन्दा लाभदायक क्षेत्र नै जीवन बीमा हो भन्ने स्थापित गरिदिएको झा बताउँछन्। अर्कोतर्फ, त्यतिबेलासम्म बीमा कम्पनीको 'एक्चुअरीयल भ्यालुएसन' भएर वास्तविक नाफा–नोक्सानको हिसाब आउनै तीन वर्ष लाग्थ्यो भने नेपालको बीमा नियामकका नीतिगत प्रावधानहरुसमेत विश्व बीमा उद्योगको तुलनामा धेरै पछाडि थियो। 

'यसमा सुधार ल्याएर कम्पनीलाई सुदृढ बनाउन 'सोल्भेन्सी' (कम्पनीको दीर्घकालीन ऋण तथा वित्तीय दायित्व पूरा गर्ने आर्थिक सामर्थ्य) राख्ने र 'एक्चुअरीयल भ्यालुएसन' वार्षिक रूपमा गर्नु आवश्यक थियो, जुन पछि कार्यान्वयनमा ल्याएसँगै नेपाल लाइफका लगानीकर्ता २०६८/६९ यताका कुनै पनि वर्ष खाली हात हुनु परेन। 

झा सम्झन्छन्, 'त्यसले गर्दा एकपछि अर्को वर्ष हुँदै मानिसहरुमा बीमा कम्पनीप्रति विश्वासको तह बढ्दै गयो, जुन बीमामा अत्यन्त महत्त्वपूर्ण हुन्छ  किनकि हामीले कागजमा वाचाहरु बिक्री गरिरहेका हुन्छौं। लगानीकर्ता र ग्राहक दुवैमा त्यो विश्वास बढ्दै जाँदा दोस्रो वर्ष नै एक अर्बको नयाँ बिजनेस गर्न सक्यौं, जुन त्यसबेला असम्भवजस्तै र ठूलो सपना मानिन्थ्यो। त्यतिबेला कम्पनीमा एउटा राम्रो सेटअप गरिसकेकाले त्यसपछिका वर्ष पनि एकबाट दुई र दुईबाट तीन अर्ब हुँदै यसलाई बढाउन सक्यौं।' 

लाभांस वितरण दर

उनले शुरुमा अवधिअनुसार फरक हुनेगरी बोनस दर ५० बाट ५२ र ५२ बाट ७१ पुर्‍याए। यस्तै, पछिल्लो पाँच वर्षयता कायम न्यूनतम ६५ देखि ८२ सम्म बनाएको यो दर वैज्ञानिक र दिगोसमेत रहेको उनको दाबी छ। बोनस दरलाई दिगो बनाउन १० देखि १५ वर्षको दीर्घकालीन मुद्दती निक्षेपमा लगानी गरेको उनले बताए।

---

दोस्रो दशकमा ल्याएको छलाङ
सन् २००१ मा स्थापना हुँदा तत्कालिन एनएलआइसी इन्स्योरेन्सका सीईओ थिए भारतीय मूलका जीएस पाङ्की। बीमा क्षेत्रका राम्रा ज्ञाता र अनुभवी पाङ्कीको नेतृत्वमा कम्पनीले शुरुआतदेखि नै नेपाली बीमा बजारमा राम्रो ब्रान्डका रूपमा पकड बनायो। एउटा बलियो आधार र सेटअप बनाएकाले त्यसबेलाबाटै अग्रणी बीमा कम्पनीका रूपमा यो दौडिरहेको थियो।

यसैले झा व्यवस्थापन नेतृत्वको कुर्सीमा पुग्दा करीब २२ प्रतिशत बजार हिस्सासहित 'न्यु बिजनेस' मा पनि यो अगाडि नै थियो।  त्यो गतिलाई पछ्याउन कम मुस्किल थिएन। तर पनि झाले कम्पनीको अग्रपंक्तिको दौडमा अझ वेग थपे र कार्यकारी प्रमुखका रूपमा झन्डै १० वर्षको कार्यकाल पूरा गर्दा नेपाल लाइफको बजार हिस्सा ३० प्रतिशत पुर्‍याएका छन्। 

नयाँ प्लेयरहरु थपिँदै जाँदा पनि झाले नेपाल लाइफको बजार हिस्सा पछिल्लो दशकका कुनै पनि वर्ष गुम्न दिएनन्। बीमा उद्योगकै आकार उल्लेख्यरूपमा बढ्दा समेत बजार पकड झन् झन् विस्तार गर्दै लगे। दशकअघि चार प्रतिशत जनसंख्यामा रहेको बीमा पहुँच नयाँ कम्पनीहरुको प्रवेशसँगै अहिले २४ प्रतिशत हाराहारीमा पुगेको अवस्थामा आफ्नो हिस्सा थप १० प्रतिशतले बढाउनु सानो व्यवसायिक उपलब्धी होइन भन्ने बीमाका खेलाडीहरुले समेत राम्रोसँग बुझेका छन्। 

यसैले पनि त्यतिबेलाको 'बच्चा सीईओ' को व्यवस्थापकीय नेतृत्व कौशल कम्पनीको पछिल्लो १० वर्षको तथ्यांकीय ग्राफले साबित गर्छन्।

झाले नेतृत्व गर्नुभन्दा अघिल्लो वर्ष वार्षिक ५३ करोड रहेको नयाँ बिजनेस  (प्रथम बीमा शुल्क आम्दानी/ एफपीआई) को आकार अहिले झन्डै साढे ९ अर्ब पुगिसकेको छ। वार्षिक कुल बीमा शुल्क आम्दानी (टीपीआई) उनी यस कम्पनीमा प्रवेश गरेको अवस्थाको भन्दा १० गुणाले बढाएका छन्। नेपाल लाइफले अहिलेसम्ममा ११२ अर्ब ३७ करोड रुपैयाँ प्रिमियमवापत उठाइसकेको छ। 

त्यतिबेला वार्षिक ७५ हजारको हाराहारीमा नयाँ बीमालेख बिक्री गरेको कम्पनीको यो संख्या अघिल्लो आर्थिक वर्षमै एक लाख ६२ हजारमाथि पुगेको छ। 'क्लाइन्ट रिटेन्सन' र 'एजेन्सी सर्भिस'मा अब्बल देखाउने बीमालेख नवीकरणको ग्राफ वर्षेनी उक्लिँदै पछिल्लो एक दशकमा दोब्बरभन्दा धेरै छ। 

नेपाल लाइफको ब्रान्डले नयाँ उचाई छुँदै जाँदा नेपालकै बीमा क्षेत्रलाई नेतृत्व गरेर समग्र बीमा पहुँच बढाउनमा मद्दत पुर्याएको मान्छन् झा। देशको अर्थतन्त्र (जीडीपी) मा अहिले यसको योगदान देखिनेगरी नै (०.८० प्रतिशत) पुगिसकेको छ।

विदेशी बीमा कम्पनीहरुले परिपक्व अवधिअनुसार बीमालेखमा बोनस दर निर्धारण गरेका भए पनि नेपाली बीमा कम्पनीहरुले भने सबै अवधिका लागि समान बोनस दिँदै आएका थिए। लामो अवधिको लगानीमा बढी प्रतिफल हुनुपर्ने लगानीको सामान्य सिद्धान्तविपरित रहेको त्यो अभ्यासलाई पनि नेपाल लाइफले झाकै कार्यकालमा बदल्यो। 

'सर्वप्रथम प्रडक्ट राम्रो चाहियो र त्यसको प्रतिफल अरुको भन्दा बढी हुनुपर्यो। हामी यिनै कुरामा केन्द्रित भयौं,' उनले भने, 'त्यतिबेला हामीले प्रतिस्पर्धा गरिरहेका अन्य तीन कम्पनीको भन्दा हाम्रो बोनस दर कम थियो, अर्थात् हामी बोनस दरमा चौथो थियौं। विस्तारै यसलाई प्रतिस्पर्धी बनायौं।'

उनले शुरुमा अवधिअनुसार फरक हुनेगरी बोनस दर ५० बाट ५२ र ५२ बाट ७१ पुर्‍याए। यस्तै, पछिल्लो पाँच वर्षयता कायम न्यूनतम ६५ देखि ८२ सम्म बनाएको यो दर वैज्ञानिक र दिगोसमेत रहेको उनको दाबी छ। बोनस दरलाई दिगो बनाउन १० देखि १५ वर्षको दीर्घकालीन मुद्दती निक्षेपमा लगानी गरेको उनले बताए।

धेरै ठूला ठूला कुरा गर्न खोज्नुभन्दा साधारण र सीधा व्यवस्थापनको मान्यतामा चल्न रुचाउने झाले नेपाल लाइफलाई हाँकिरहँदा पनि नेपालको सन्दर्भ सुहाउँदो सरल बिजनेस मोडल बनाएर सधैं त्यसैलाई मात्र पछ्याएको बताए। तर उनका अनुसार यसको शैली परम्परागतभन्दा केही भिन्न थियो, साना साना लाग्ने कुराहरु टिमलाई फलो गर्न लगाए, जुन बीमा क्षेत्रका लागि यथास्थितिमा क्रमभंगता थियो। 

---

बीमालेख खरिद एक किसिमको लगानी पनि भएकाले लगानीकर्तालाई प्रतिफलको प्रत्याभूत गराएर कम्पनी पुँजीका हिसाबले पनि बलियो छ भन्ने विश्वस्त पार्ने सोचले एनएलआईसीले लगानी गरेर काठमाडौंमा सिटी सेन्टर नामको व्यापारिक भवन बनायो, जुन अहिले पनि नेपालका ठूला आधुनिक सपिङ कम्प्लेक्सहरुमध्ये पर्छ। 

योसहित पछिल्लो एक दशकमा विभिन्न पोर्टफोलियोमा नेपाल लाइफले गरेको लगानी १० गुणाले विस्तार गरेर करीब ९० अर्ब पुगिसकेको छ भने त्यसको ५० प्रतिशतभन्दा बढी रकम कम्तिमा १० प्रतिशतभन्दा माथिको ब्याजदरमा १० वर्षको मुद्दती निक्षेपमा रहेको झाले बताए। 

यस्तै, झाले कम्पनीको सञ्चित कोषलाई आफ्नो कार्यकालमा करीब चार करोड रुपैयाँको अवस्थाबाट तीन अर्बको हाराहारीमा पुर्याइसकेका छन्। चुक्ता पुँजी १० वर्षअघिको ३७ करोडबाट करीब साढे पाँच अर्ब पुगेको छ। बिमालेखको जमानतमा दिएको कर्जाको आकार यस अवधिमा करीब ३१ करोडबाट झन्डै १२ अर्ब भइसकेको छ।

यी आँकडाहरुलाई नेपाल लाइफको बलियो जग र क्रस–बोर्डर कम्पनीलाई प्रतिस्थापनका लागि नेपाली बीमा कम्पनीले विश्वास आर्जन गर्न सक्नुका प्रमाण मान्न सकिन्छ। झा भन्छन्, 'म गर्वका साथ भन्न सक्छु, केही वर्षअघिसम्म बिजनेसका लागि नेपालसम्म आउने ती क्रस–बोर्डर कम्पनीभन्दा प्रिमियम संकलनमा नेपाल लाइफ आज धेरै अगाडि छ।'

यसका बाबजुद अहिले पनि करीब ७० प्रतिशत बीमालेख 'अन्डर इन्स्योरेन्स'  (व्यक्तिको आर्थिक क्षमताभन्दा कम रकमको) भएको उनको बुझाई छ। यसले सम्भावित आर्थिक जोखिम वहन गर्न आवश्यक रकमको बीमा नहुनु र देशका सबै जनतामा बीमाको पहुँच नहुनु ठूलो समस्या भएको उनको भनाइ छ। यसका लागि वातावरणका साथै बीमा प्रडक्ट, एजेन्सी सिर्जना, प्रविधिको प्रयोग लगायत थुप्रै कामहरु गर्नुपर्ने उनी देख्छन्।

कोभिड–१९ ले प्रायः क्षेत्रहरु प्रभावित भइरहेको अहिलेको अवस्थामा बीमा कम्पनीहरुका लागि झन् अवसर भएको भन्दै उनले भने, 'हामीले अहिलेसम्म नेपाली बीमा उद्योगमा आफ्नो बजार आफैं सिर्जना गरेकाले सायद अब हामी एक्सपान्सनमा जान्छौं। बिमितलाई प्रतिबद्धता जनाएको प्रतिफल दिगो रूपमा सुनिश्चित गर्नका लागि अहिले लगानी विविधीकरण गर्ने योजनामा जुटेका छौं। यसमा सफल भइयो भने नेपाल लाइफका सम्पूर्ण सरोकारवालाहरुका लागि आगामी दिन अझ राम्रा हुनेछन्।'

नेपाल लाइफलाई अभूतपूर्व उचाइमा पुर्याउन सीईओका रूपमा लगातार एक दशकको खटाइपछि साउन १ बाट विश्राम लिन खोजेका झाले आफ्ना दुई अपूरा चाहना सुनाए – 'काम गर्नका लागि बीमा सबैभन्दा निरस क्षेत्र मानिन्छ। यसमा म अझ चमक ल्याउन चाहन्थें। र, सबै नेपालीसम्म बीमा लिएर जाने मेरो इच्छा बाँकी नै छ।' 

तर के झालाई नेपाल लाइफको बोर्डले दुई चाहना पूरा नहुँदै विश्राम लिने अनुमति देला ? प्रश्न किन जन्मन्छ भने, नेपाल लाइफको सञ्चालक हुँदा झालाई गोविन्दलाल संघाईले हन्ट गरेका थिए, र उनै गोविन्द अहिले कम्पनीको बोर्ड अध्यक्ष छन्।


Share this Story

   

Ram Jane[ 2020-07-08 08:44:25 ]
याे सबै कुरा त ठिक छ तर अघिल्लाे बर्षकाे मुनाफाबाट दिने लाभांस अहिलेसम्म घाेषणा भयकाे छैन यसरी अल्क्षि गरेर बस्नु भयन काम अलि छिटाे गर्नु पर्याे कुरा त छदै छनि ।


Advertisements

Most Read


bizmandu

facebook     twitter
© Copyright 2012 Bizmandu Media Pvt. Ltd. All Rights Reserved.
Ncell